L'état des lieux du secteur CHR en Algérie : recrutement, formation et fidélisation

Il y a cinq jours, une annonce publiée sur un groupe Facebook cherchait un pizzaiolo, un chef de rang et un cuisinier qualifié pour un restaurant à Alger. Hébergement proposé en plus du poste. Trois réponses. Pour trois métiers différents, dans une capitale qui compte des centaines d’établissements actifs, avec un avantage rare en prime.

De quoi se demander où sont passés les candidats. Sauf que la question n’est pas la bonne. Le secteur CHR algérien ne souffre pas d’un manque de bras ni de compétences. Il souffre de l’absence d’un endroit où l’offre et la demande se rencontrent dans de bonnes conditions. Et cette absence structure, en silence, à peu près tout ce qui ne fonctionne pas dans ce marché de l’emploi.

Il n’existe, à ce jour, aucune statistique officielle publiée sur le turnover ou les difficultés de recrutement dans la restauration algérienne. Ce constat s’appuie donc sur autre chose : l’observation directe de l’écosystème (annonces, groupes, plateformes de recrutement), et des échanges répétés avec des restaurateurs, des employés et des responsables hôtellerie, sur le terrain. Une lecture de praticien plutôt qu’une synthèse de rapports, faute de rapports à synthétiser.

Sommaire

Un marché qui ne se voit pas
Une méfiance construite des deux côtés du comptoir
L’été, où tout se révèle
Ce que l’été révèle vraiment : un marché à deux vitesses
Une filière qui existe, mais qui tourne à vide
Ce qui retient vraiment un bon élément

1. Un marché qui ne se voit pas

Un restaurant à la belle adresse publie son offre sur Facebook, sur Ouedkniss, ou compte sur le bouche-à-oreille. Un hôtel avec un vrai branding a les moyens d’un service RH interne, qui passe plutôt par LinkedIn, complété là aussi par le réseau personnel. Quelques agences de placement existent à Alger, mais généralistes : elles relaient l’offre sans la qualifier, sans connaître les spécificités d’un poste de chef de partie ou de serveur en coupure. Pour les postes d’encadrement en hôtellerie, LinkedIn commence à s’imposer, mais reste marginal.

Trois canaux, chacun cloisonné dans son coin, et aucun qui ne parle vraiment aux autres. Un restaurateur qui veut recruter sérieusement se retrouve, dans les faits, à peu près seul face à l’informel. Ce n’est pas qu’il n’existe personne pour le poste. C’est que personne n’a construit le pont entre celui qui cherche et celui qui cherche aussi, de l’autre côté du marché.

2. Une méfiance construite des deux côtés du comptoir

Le reproche revient souvent, dans la bouche des restaurateurs : le personnel manque de sérieux. Le constat n’est pas faux. Mais il ne raconte qu’une moitié de l’histoire, et c’est justement cette moitié manquante qui explique pourquoi le problème ne se résout pas de lui-même.

Du côté de l’encadrement, une part importante des responsables d’équipe n’a jamais été formée au management, ne sait pas transmettre un geste ou une méthode, et propose des salaires qui ne suivent ni le rythme du service ni le poids des responsabilités confiées. Exiger, dans ces conditions, une conscience professionnelle sans faille revient à demander un engagement que la structure elle-même ne rend pas possible.

Du côté du candidat, la restauration reste, pour une partie non négligeable des recrues, un métier choisi par défaut, faute d’avoir trouvé ailleurs, sans mesure exacte de ce qu’implique le rythme du service : la charge physique, la pression du coup de feu, l’exposition directe et permanente au client. Le recrutement lui-même ne corrige rien à cette mauvaise estimation mutuelle : peu d’anticipation des pics d’activité pourtant prévisibles chaque année, une embauche décidée sur la recommandation d’une connaissance plutôt que sur un entretien structuré, rarement un contrat clair posé sur la table dès le premier jour. Chaque maillon de cette chaîne renforce le suivant, jusqu’à ce que le manque de fiabilité perçu côté personnel finisse par fragiliser des patrons qui ont parfois englouti toutes leurs économies dans leur établissement.

3. L’été, où tout se révèle

Cette fragilité, largement invisible le reste de l’année, devient chaque été impossible à ignorer. Le beau temps qui remplit les salles est le même qui donne envie à l’équipe d’aller à la plage, de voir sa famille, de sortir. L’absentéisme grimpe précisément au moment où l’activité en a le moins besoin, et la conjonction n’a rien d’un hasard : c’est la même fragilité structurelle du recrutement, décrite plus haut, qui se manifeste sous une forme saisonnière.

Deux réponses existent, et elles se travaillent en amont, jamais dans l’urgence de juillet. La première tient au planning : de vrais roulements, pour que l’équipe ait elle aussi droit à des jours de repos en pleine saison, plutôt que de sacrifier son été en bloc pour faire tourner l’établissement. La seconde tient au recrutement anticipé, avec des profils volontaires pour des heures supplémentaires correctement rémunérées, ou avec le vivier étudiant, disponible sur ces mêmes mois avant la reprise des cours.

L’arrivée massive de la diaspora chaque été aggrave encore la pression sur des équipes déjà fragilisées. Pourtant, la réponse la plus courante reste de faire tourner les effectifs à l’os, précisément au moment où ils auraient besoin d’être renforcés. La fatigue s’installe, la productivité baisse, et le client qui vit une mauvaise expérience le fait savoir : en avis, en notes, en réservations qui n’arrivent plus. Renforcer les équipes en saison n’est pas une dépense qu’on subit. C’est un calcul, et il est plutôt simple à faire.

4. Ce que l’été révèle vraiment : un marché à deux vitesses

Si l’été frappe si inégalement selon les établissements, c’est qu’il ne fait qu’exposer une fracture qui existe toute l’année. Au sommet du marché, les profils issus des grandes écoles ou passés par de grands établissements, publics comme privés, sont en pénurie. Les chefs cuisiniers de ce niveau se replacent en quelques jours, négocient leur salaire plutôt que de le subir, et n’ont aucune raison de rester dans un établissement qui les traite mal en pleine saison. Ce sont eux qu’on ne voit jamais dans les statistiques d’absentéisme, non pas parce qu’ils sont mieux payés dans l’absolu, mais parce qu’ils ont le pouvoir de négociation que la rareté leur donne.

En dessous de ce sommet, une large majorité d’établissements, sans doute autour de 70%, n’arrive pas à garder son équipe sur la durée. Pas seulement à cause du salaire : l’absence de toute formation interne et le manque de respect au quotidien pèsent tout autant, et ce sont précisément ces établissements-là qui subissent le plus l’absentéisme estival, faute d’avoir construit une relation suffisamment solide avec leur personnel pour la traverser. La responsabilité, ici, se joue des deux côtés du comptoir : aux restaurateurs de rendre leur établissement réellement attractif, aux salariés de faire preuve du sérieux qui justifie qu’on leur fasse confiance. N’avoir jamais mis les pieds dans une grande école n’a jamais empêché personne de progresser dans ce métier, à condition de le prendre au sérieux et d’accepter de bouger.

5. Une filière qui existe, mais qui tourne à vide

Ce cloisonnement n’est pas une fatalité. Il tient aussi à une filière de formation qui existe bel et bien, mais qui reste largement déconnectée de ce marché fragmenté qu’elle est censée alimenter.

Au niveau supérieur, l’ESHRA, à Alger comme à Oran, forme des profils de bon niveau, aux côtés de l’École Nationale Supérieure du Tourisme, publique, et de plusieurs établissements privés. Au niveau CAP, le CFPA Ben Mahdi Lounès, à Bab Ezzouar, a construit une vraie réputation dans le public, et certaines écoles privées font un travail tout aussi sérieux à ce niveau. Le problème n’est pas la qualité de ces filières : c’est qu’elles alimentent presque exclusivement le sommet du marché, celui qui a le moins besoin d’aide, pendant que l’essentiel du recrutement continue de se faire sur le tas, sans lien avec ce vivier formé. Le diplôme ne remplace jamais l’expérience terrain qui suit, il l’accélère, mais encore faut-il que les deux mondes se croisent.

6. Ce qui retient vraiment un bon élément

Les bons profils sont presque toujours en poste. Quand ils redeviennent disponibles, c’est rarement pour accepter n’importe quoi, plutôt pour chercher mieux. À salaire équivalent, ce qui fait pencher la balance, ce sont des choses qui ne coûtent pas forcément plus cher : un planning qu’on peut anticiper, une vraie reconnaissance, une formation continue, du respect au quotidien.

Le paradoxe du secteur, c’est que le nombre d’établissements ne cesse d’augmenter, restaurants et coffee shops se multiplient d’une année sur l’autre, et que malgré une hausse réelle du nombre de profils formés, l’entrée de profils non formés progresse encore plus vite. Encourager la formation avant l’entrée dans le métier, plutôt qu’une fois en poste, reste le levier le plus direct pour inverser cette tendance.

Un profil revient d’ailleurs régulièrement chez ceux qui progressent le plus vite, quel que soit leur point de départ : des parcours construits sur la mobilité entre plusieurs grands établissements, entre Alger, Annaba ou Tlemcen, dans des enseignes comme le Renaissance, plutôt que sur un diplôme unique. C’est peut-être le point le plus encourageant de ce panorama. Le secteur n’est pas figé, et la trajectoire individuelle reste possible pour qui la construit avec sérieux.

Mais une trajectoire individuelle n’est pas un marché qui fonctionne. Tant que le recrutement continuera de se faire à l’aveugle, à coups d’annonces Facebook qui ne récoltent que trois réponses, la progression de chacun restera une question de parcours personnel et de chance, plutôt que le signe d’un secteur qui a structuré la rencontre entre ceux qui cherchent du travail et ceux qui en proposent.